Un flusso di valore è rappresentato come un insieme end-to-end di attività a valore aggiunto che creano un risultato comune per un cliente, stakeholder o utente finale. In termini di modellizzazione, queste attività a valore aggiunto sono rappresentate da fasi di creazione del flusso, ognuna delle quali crea e aggiunge elementi aggiuntivi.
Obiettivi di flusso di valore
Questo metodo è un componente dell'ecosistema aziendale e descrive come uno stakeholder ottiene il valore di un prodotto. A differenza di molti tentativi precedenti di descrivere il valore degli stakeholder, i flussi prendono la prospettiva dello stakeholder iniziale, piuttosto che la catena del valore o il processo interno. Da ciò, i flussi di valore possono essere confrontati per fornire un quadro di ciò che un'organizzazione deve fare e come ottenere un determinato valore del prodotto.
Componenti
Gli schemi trattati in questo articolo sono viste end-to-end di come si ottiene il valore per il lato esterno o interno del processo. Il flusso del processo di creazione del valore inizia con la definizione di una proposta di valore consegnata agli stakeholder. Gli stakeholder nello stream possono assumere due forme:
- Un richiedente è una persona o un'organizzazione che avvia e di solito partecipa a un flusso.
- Uno stakeholder è una persona o un'organizzazione che fornisce o facilita aspetti del valore generato nel flusso di valore, o che può trarne benefici accessori.
Inoltre, questo processo consiste in fasi, che sono elementi di un prezzo iterativo che vengono addebitati per fornire valore durante tutto il flusso, formando infine un'offerta.
Concetti simili
Costruire un flusso di valore spesso implica la corrispondenza incrociata con le parti interessate e le opportunità. Questi abbinamenti incrociati consentono ai professionisti di identificare meglio le persone e le organizzazioni a (o da) quel valore viene fornito. Ad esempio, le opportunità di inclusione associate a ciascuna fase di un flusso producono risultati che contribuiscono collettivamente alla creazione di un elemento di valore in quella fase.
Inoltre, molti professionisti identificano i flussi di valore con il businessopportunità. Ciò rende più facile per le singole organizzazioni capire cosa sta facendo l'intera azienda.
Possibile confusione
Ci sono molte idee sbagliate sulla definizione di flusso di valore. Possono essere divisi in 3 tipi.
- I thread non sono processi. Piuttosto, secondo i sostenitori di questo malinteso, non sono presentati sotto forma di diagrammi di processo. In effetti, è abbastanza chiaro che un flusso di valore è un processo, nel senso che è un insieme complesso di attività che portano a un risultato per il cliente.
- I flussi non sono correlati al concetto di lean, ma sono una metodologia di mappatura del valore separata. In re altà, non è così e collegare questa metodologia alla produzione snella (chiamata Lean in Occidente) come pratica basata sui processi che mira a identificare i costi non necessari. Il flusso di valore è un livello più elevato di scoperta di come uno stakeholder ottiene valore. Spesso include anche una rappresentazione schematica della sequenza di attività richieste per progettare, produrre, consegnare un prodotto o servire un cliente. Nonostante la somiglianza di nome con il flusso di costruzione aziendale, l'obiettivo principale della metodologia a cui è dedicato questo articolo è documentare, analizzare e migliorare l'acquisizione di informazioni o materiali necessari per produrre un prodotto o servizio per un cliente.
- Non è progettato (e non adatto) per di piùampi obiettivi architettonici, ad esempio, per rappresentare attività critiche (o pietre miliari) che vengono progressivamente combinate per creare valore per uno stakeholder, o per abbinare queste pietre miliari alle opportunità. Anche questa affermazione è un errore.
- Assolutamente tutti i tipi di flusso di valore non sono focalizzati internamente. Alcune metodologie si riferiscono a questa tecnologia come a valore intrinseco. Sebbene ciò possa essere vero in determinati contesti, l'obiettivo della maggior parte dei professionisti è concentrarsi sugli stakeholder esterni all'organizzazione.
- I flussi di valore non sono mappe del percorso del cliente. Sebbene, come le mappe di viaggio, assumano un interesse esterno, tendono a descrivere diversi insiemi di informazioni. Le schede di viaggio in genere cercano di descrivere emozioni, intenzioni e interazioni individuali con un cliente. Tali mappe non hanno alcun significato architettonico. La creazione di un flusso di valore, al contrario, fornisce una visione coerente e fondamentale dell'intero processo di creazione del valore e quindi svolge un ruolo enorme in termini di architettura aziendale.
Armonizzazione delle metodologie agili
Questo concetto è particolarmente importante per le metodologie agili, che spesso mirano a concentrarsi il più possibile sul valore del cliente o dell'azienda. Forme specifiche di metodologie agili,come Scaled Agile Framework, includono un flusso di valore come modo per rappresentare una visione di base del business. Questo approccio incoraggia un livello di comprensione condiviso che consente l'interazione tra più discipline, creando una visione più coerente e semplificata dell'organizzazione.
Mappatura del flusso
La creazione di una mappa di flusso è una tecnica di gestione snella per analizzare lo stato attuale e futuro di una serie di eventi direttamente correlati a un prodotto o servizio dall'inizio fino al raggiungimento del cliente. Il flusso si concentra sulle aree dell'azienda che aggiungono valore a un prodotto o servizio, mentre le catene del valore si riferiscono a tutte le attività all'interno di un'azienda. In Toyota, questo metodo è noto come mappatura dei materiali e delle informazioni.
Scopo della mappatura
L'obiettivo è identificare e ridurre gli "sprechi" nei flussi di valore, aumentando così l'efficienza di questo flusso di dati. Lo sm altimento dei rifiuti è progettato per aumentare la produttività creando operazioni più snelle, che a loro volta facilitano l'identificazione dei problemi di costi e qualità.
Valore pratico
L'effetto pratico delle tecniche di produzione snella, inclusa la progettazione e la mappatura del flusso di valore, è molto elevato, il che consente a queste tecnologie di essere molto popolari in tutto il mondo. Sebbene queste tecniche siano spesso associate alla produzione, vengono utilizzate anche inlogistica, catena di approvvigionamento, industrie di servizi, assistenza sanitaria, sviluppo software, trasformazione alimentare e processi amministrativi e di ufficio.
Esempio
Non devi andare lontano per un esempio di flusso di valore, devi solo considerare attentamente le illustrazioni di questo articolo. La forma del flusso standard presuppone che le pietre miliari del valore aggiunto vengano posizionate al centro della mappa e le pietre miliari del valore mancante saranno rappresentate da linee verticali ad angolo retto rispetto al centro. In questo modo, l'attività viene facilmente suddivisa in un flusso di valore, che è al centro di un tipo di attenzione, nonché in fasi di "rifiuto", che dovrebbero essere oggetto di attenzione separatamente. Il pensiero qui è che le fasi non a valore aggiunto sono spesso impostate o eliminate prima della fase a valore aggiunto e associate alla persona o alla macchina/stazione di lavoro che esegue quella fase a valore aggiunto. Pertanto, ogni linea verticale rappresenta la "storia" di una persona o di una postazione di lavoro, mentre la linea orizzontale rappresenta la "storia" del prodotto che si sta creando.
La corrispondenza del flusso di valore è una tecnica riconosciuta utilizzata all'interno delle metodologie Six Sigma.
Cos'è Lean
La produzione snella, spesso denominata Lean, è un metodo sistematico per ridurre al minimo i costi in un sistema di produzione senza compromettere la produttività. Tiene conto anche dei costi creati dalla forza lavoro irregolare.carichi. Quando si lavora dal punto di vista di un cliente che sta consumando un prodotto o servizio, il "valore" è qualsiasi attività o processo per cui il cliente è disposto a pagare.
Lean ti consente di vedere cosa aggiunge valore riducendo tutto il resto che non lo fa. Questa filosofia di gestione deriva principalmente dal Toyota Production System (TPS) e identificata come Lean solo negli anni '90. TPS è noto per concentrarsi sulla riduzione dei costi iniziali di Toyota per migliorare il valore complessivo del cliente, ma ci sono prospettive diverse su come ottenerlo al meglio. La costante crescita di Toyota da piccola azienda a più grande casa automobilistica del mondo ha focalizzato l'attenzione esattamente su come ha avuto così tanto successo. La risposta è semplice e concisa: grazie all'analisi del flusso di valore e ad altre tecniche di produzione snella.
